5月19日,“佛山市2022年第一期民營(yíng)企業(yè)家培訓(xùn)班走進(jìn)科達(dá)制造暨第三期佛山商道講堂”正式開講。北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院周其仁教授出席并點(diǎn)評(píng)發(fā)言。佛山市工商聯(lián)(總商會(huì))第十五屆執(zhí)委會(huì)副主席、科達(dá)制造董事長(zhǎng)邊程以《高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代下的企業(yè)戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型》為主題,向現(xiàn)場(chǎng)40余位佛山企業(yè)家分享了公司發(fā)展經(jīng)歷、企業(yè)文化以及他的深刻思考。
董事長(zhǎng)邊程在佛山商道講堂上的講話內(nèi)容:
之前接到講課的邀請(qǐng),其實(shí)我在許多場(chǎng)合都不太愿意講,看到今天參會(huì)的名單,70、80%都是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理,我想認(rèn)真講講,因?yàn)楦杏X佛山的企業(yè)家相對(duì)長(zhǎng)三角的企業(yè)家對(duì)于未來的思考太少!
《高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代下的企業(yè)戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型》這個(gè)標(biāo)題有點(diǎn)大,其實(shí)我想分享的就是科達(dá)三十年來的酸甜苦辣,回顧一下科達(dá)的發(fā)展歷程,總結(jié)成功與失敗,跟大家好好交流一下。如果大家覺得里面有一兩句有用,就沒有白耽誤大家的時(shí)間。
也許是冥冥之中,在“三十而立”之年好像科達(dá)的業(yè)績(jī)就“立”起來了,其實(shí)這只是一個(gè)湊巧,恰恰時(shí)間湊到了三十年的時(shí)候經(jīng)營(yíng)的數(shù)字還不錯(cuò)。
科達(dá)作為“92派”企業(yè)之一,是一幫以創(chuàng)始人盧勤為首的志同道合的知識(shí)分子響應(yīng)小平同志南巡講話創(chuàng)辦的。取名“科達(dá)”,就是“由科而達(dá)”的意思,科達(dá)天生就具有創(chuàng)新的基因。
那么第一個(gè)我想講一講“戰(zhàn)略”,其實(shí)就是講講我們?cè)趺醋哌^來,遇到過的一些關(guān)鍵的點(diǎn),當(dāng)時(shí)的思考以及其中可能有些正確、有些錯(cuò)誤的決策,拿出來跟大家分享一下。首先是陶瓷機(jī)械,也是我們上市時(shí)候的業(yè)務(wù)。
陶瓷機(jī)械是科達(dá)的主業(yè),陶瓷機(jī)械分成四大部分,原料處理、成型、燒成、深加工。我們當(dāng)時(shí)就是做深加工的設(shè)備——拋光線及磨邊機(jī),上市的時(shí)候做了2個(gè)多億銷售,2000多萬(wàn)利潤(rùn)。開玩笑說,2個(gè)來億銷售、2000萬(wàn)利潤(rùn)的企業(yè)到上海主板上市了,好像對(duì)不起主板,那就得想辦法做大,你不做大怎么在主板里混?
上市是科達(dá)最重要的戰(zhàn)略選擇之一。上市之后,我們面臨的第一個(gè)問題就是增長(zhǎng)空間。在2011年,我們跟行業(yè)“老二”恒力泰合并了,在去年我們做到了歷史上最好的業(yè)績(jī),銷售接近60億,國(guó)內(nèi)國(guó)外的情況都不錯(cuò)。其實(shí)在上市之前,1999年我就跟當(dāng)時(shí)的力泰掌門人嚴(yán)國(guó)興私下聊過,將來我們倆一定要合并,不合并的話我們倆都沒得好,我們倆沒得好,這行業(yè)也不會(huì)好。因?yàn)橥|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),互相壓價(jià),這在每個(gè)行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)。如果沒有與恒力泰合并奠定的基礎(chǔ),這個(gè)行業(yè)就完了,沒有一家企業(yè)能掙錢,也不會(huì)有今天站在世界舞臺(tái)上的科達(dá)。
除了合并恒力泰,另外一個(gè)戰(zhàn)略就是“全球化”。我1998年進(jìn)入科達(dá),從進(jìn)來的第一年開始我就拼命抓海外,以至于從前年開始到今年,受疫情影響,在海外業(yè)務(wù)員幾乎無(wú)法出去的情況下,這兩年我們陶瓷機(jī)械的海外訂單都沒有下滑,而且還略有上升,而且基本上已經(jīng)占了一半。我覺得,未來科達(dá)陶瓷機(jī)械在正常年份時(shí),應(yīng)該是2/3市場(chǎng)在海外,1/3在國(guó)內(nèi),因?yàn)槲覀儑?guó)家陶瓷的產(chǎn)能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)供大于求,一年100多億平方米的陶瓷磚產(chǎn)能,可能市場(chǎng)上也就50、60億平方米的消費(fèi)空間。我進(jìn)科達(dá)那天就想盡辦法做出口,走“全球化”,當(dāng)然“爬”了20多年,才做到今天這個(gè)樣子。
如果說我們只是做陶瓷機(jī)械,就算做到去年這么輝煌,4個(gè)多億利潤(rùn),按照今年的行情10倍市盈率就不錯(cuò)了,可能也就是40、50億市值的一個(gè)公司,如果真就這樣也不錯(cuò),也不能說是不行。但是我們現(xiàn)在計(jì)劃在未來3~5年在陶瓷機(jī)械板塊上投資大概20、30億進(jìn)行改造,如果說一個(gè)40、50億市值的企業(yè)投資20、30億進(jìn)行改造,我肯定不敢投資,你也沒有能力投資。因?yàn)樵谶@樣一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)、低利潤(rùn)水平的行業(yè)里不足以支撐砸這么多錢進(jìn)行改造。我們現(xiàn)在敢投資,恰恰因?yàn)槲覀儾粩嗟卦囧e(cuò),拓展了別的行業(yè)。
我在2006、2007年就開始琢磨怎樣走出陶瓷機(jī)械行業(yè),突破“天花板低”的束縛。在這期間,我們嘗試過工程機(jī)械、盾構(gòu)機(jī)等行業(yè),后來都放棄了,甚至進(jìn)入了清潔煤制氣及環(huán)保治理領(lǐng)域,都不同程度遇到了失敗與挫折。在這之前,2003年的時(shí)候,我們投資了一方藥業(yè),出資4600萬(wàn)做了一方的大股東,在2015年全部賣掉的時(shí)候,連分紅共拿了15億回來,這是前期一個(gè)成功的投資。
此后,我一直找有增長(zhǎng)空間、能把公司業(yè)績(jī)天花板“拉高”的項(xiàng)目,直到在2016年的時(shí)候,我們跟廣州森大集團(tuán)一拍即合,在非洲投資設(shè)廠做陶瓷。這個(gè)項(xiàng)目符合國(guó)家“一帶一路”倡議,已在非洲肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內(nèi)加爾、贊比亞五個(gè)國(guó)家建立生產(chǎn)基地,成為當(dāng)?shù)氐臉?biāo)桿工業(yè)企業(yè),也是當(dāng)?shù)乜偨y(tǒng)、總理經(jīng)常參觀的項(xiàng)目。這塊業(yè)務(wù)是既有“面子”也有“里子”,蠻有意義的。我十幾年前就意識(shí)到落后的國(guó)家機(jī)會(huì)更大,非洲對(duì)工業(yè)品的需求旺盛,這塊業(yè)務(wù)未來的發(fā)展前景巨大。未來,這塊業(yè)務(wù)在區(qū)域上將從非洲拓展到全球,在品種上從陶瓷擴(kuò)展到建材。“一帶一路”倡議為在海外投資的中國(guó)制造業(yè)創(chuàng)造了很大的發(fā)展空間。
2017年,科達(dá)瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì),在已經(jīng)進(jìn)入鋰電池負(fù)極材料賽道的基礎(chǔ)上,入股中國(guó)規(guī)模最大的鹵水提鋰項(xiàng)目——青海鹽湖藍(lán)科鋰業(yè),實(shí)現(xiàn)對(duì)新能源資源材料的投資布局。近年由于碳酸鋰價(jià)格大漲,公司獲得相當(dāng)可觀的收益。這絕對(duì)不是撞上了,首先我們?cè)谶@行業(yè)里已經(jīng)“滾”了兩三年,知道這個(gè)材料是有價(jià)值的。因?yàn)殇囐Y源在全世界都是很緊缺的,而且藍(lán)科還有高鋰鎂比分離的專有技術(shù),我們買在手里一定會(huì)賺錢;另外不要總想著占便宜,我們?cè)谡勁羞^程中沒有壓價(jià),要是當(dāng)時(shí)別人松松手,可能就賣給其他人了,也輪不到我們。
從大的投資戰(zhàn)略來講,上市之外,我認(rèn)為成功的也就是這么幾個(gè):第一個(gè)就是在陶瓷機(jī)械領(lǐng)域,合并了“老二”恒力泰,然后堅(jiān)決“走海外”;第二個(gè)就是投資了一方藥業(yè);第三個(gè)就是在非洲投資設(shè)廠,最后就是對(duì)藍(lán)科鋰業(yè)的投資??七_(dá)30年的發(fā)展,有成功也有失敗,好在總體而言是錯(cuò)的次數(shù)不少,但對(duì)的體量更大,而且目前確定下來的三塊業(yè)務(wù)未來前景都不錯(cuò)。
以往的決策,現(xiàn)在對(duì)我來說的教訓(xùn)就是:別什么都自己說了算。但是回頭看,去年全年的數(shù)據(jù)以及今年一季度的數(shù)據(jù)證明,到現(xiàn)在為止,我還是錯(cuò)的次數(shù)不少,但是對(duì)的體量比較大。從現(xiàn)在開始,我也絕對(duì)不像以前那樣干了,幾個(gè)億、幾十億的投資一個(gè)人拍腦子就干,現(xiàn)在幾千萬(wàn)的投資前期我都不管,由投資部負(fù)責(zé),并嚴(yán)格按流程推進(jìn)。
接著講講為什么上面的路子能走,表面來看是戰(zhàn)略選對(duì)了就行,其實(shí)我覺得科達(dá)這么多年走過來,文化在這個(gè)過程中的支撐作用比戰(zhàn)略本身更重要。
首先要和大家分享的是“財(cái)散人聚,財(cái)聚人散”。開玩笑地說,沒有創(chuàng)始人盧勤的這個(gè)理念,我進(jìn)不了科達(dá)。“財(cái)散人聚,財(cái)聚人散”就是科達(dá)最大的起步文化。我覺得創(chuàng)新型企業(yè)、“專精特新”的企業(yè),最需要的就是人才,而要吸引人才加盟,你得跟他合伙,共同創(chuàng)業(yè)、共同發(fā)展。正是因?yàn)榻⑵鹆己玫睦娣峙錂C(jī)制,科達(dá)由此凝聚了一批志同道合的知識(shí)分子,共同朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。在企業(yè)的發(fā)展過程中,科達(dá)曾六次推行股權(quán)激勵(lì),真正讓“骨干發(fā)財(cái)、員工致富”,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。
第二個(gè)文化就是“企業(yè)的利益高于一切”。我進(jìn)入科達(dá)后,我就跟董事長(zhǎng)說,公司內(nèi)部存在的“任人唯親”現(xiàn)象必須要清理,這些不清掉我就走人。如果一個(gè)企業(yè)小舅子管采購(gòu),小姨子管財(cái)務(wù),老板娘啥職務(wù)沒有,光在公司里晃蕩,逮誰(shuí)就罵誰(shuí),這樣的企業(yè)它能夠成為一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)嗎?這樣的企業(yè)能搞好是不可能的!所以說為了企業(yè)的發(fā)展,任何個(gè)人的利益都可以犧牲。
第三個(gè)文化是“公私分明”。這個(gè)文化看起來很簡(jiǎn)單,現(xiàn)在我們很多企業(yè)都做不到,供應(yīng)體系里邊總有家族、同學(xué)各種關(guān)系的影子。我們創(chuàng)始人盧勤去香港出差,回來時(shí)房費(fèi)只報(bào)一半,他說和太太一同去了,她辦的是私事,她的那一半房費(fèi)不能報(bào)。盧勤把科達(dá)交給我的時(shí)候,他跟整個(gè)家族都開了會(huì),所有湛江盧氏在佛山的,都不準(zhǔn)和科達(dá)做生意,對(duì)錯(cuò)都不準(zhǔn)做。到現(xiàn)在為止,我們所有高管的親屬都不準(zhǔn)和科達(dá)做生意,這是鐵律。
第四個(gè)是“人格平等”的文化。科達(dá)到目前為止,公司不為高管設(shè)置專屬車位,任何人都沒有固定車位,領(lǐng)導(dǎo)在食堂吃飯也與員工一起排隊(duì),沒有搞任何特殊。
第五個(gè)是“烏鴉文化”。科達(dá)歷史上每一年的總結(jié)大會(huì)都是在找問題,成績(jī)過去了就讓它過去,我們一直是在找錯(cuò),否定過去,追求著更好地“變”。
第六個(gè)是“求真文化”。我覺得在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域必須得講真話,不能玩“城府”,必須求真。領(lǐng)導(dǎo)說的如果跟自己想的不一樣,要下面的人猜,那得多累,所以做企業(yè)都必須直來直去,不說假話。
還有一個(gè)文化是“‘傻子’文化”。我們?cè)?jīng)有三個(gè)項(xiàng)目,即使賠錢,但出于對(duì)客戶的承諾,也會(huì)負(fù)責(zé)到底。我覺得在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里面,掙錢一定是最終目的,但是每一單掙不掙錢真不重要,你必須對(duì)客戶講誠(chéng)信,做生意就是要讓客戶滿意,滿意之后能不能有利潤(rùn),那是后話,那是結(jié)果。我們?cè)?002年上市前做了股權(quán)激勵(lì),給108個(gè)骨干免費(fèi)送了股票,然而到2009年上述科達(dá)股票可以兌現(xiàn)時(shí),108個(gè)骨干只剩下44人。走掉的64人,包括別的沒有股票的骨干,前前后后創(chuàng)辦了50多個(gè)企業(yè)跟科達(dá)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)所有產(chǎn)品的主設(shè)計(jì)都走了,圖紙也出去了,但迄今為止都沒有把科達(dá)“干掉”。因?yàn)檫@些企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)就一心想著掙錢,在原材料上難免偷工減料。
如果你不把“客戶滿意”作為第一要素,第一要素就是“賺錢”,我不賺錢我就不行,那這個(gè)企業(yè)最終一定不行。所以我覺得“傻”還是對(duì)的,這個(gè)社會(huì)把別人當(dāng)“傻子”才是最大的“傻子”。在科達(dá)里面,“傻子”也是一個(gè)文化的基礎(chǔ),無(wú)論做事,還是做人。
文化,支撐著科達(dá)這么多年走過來。文化必須要與我們的經(jīng)營(yíng)邏輯相配合,如果你沒有這種文化,你的經(jīng)營(yíng)邏輯是持續(xù)不下去的。
第三個(gè)方面,我想跟在座的一把手交流交流,大家該想些什么。我覺得我們做頭兒的,有幾個(gè)方面一定要想清楚,第一個(gè)是錢的分配,利益的分配。金錢這個(gè)東西如果把它看懂了,然后你就知道怎么分配。一把手看懂了,整個(gè)公司公私分明了,然后該給誰(shuí),就給誰(shuí),這樣你才能夠有基礎(chǔ)去打造一個(gè)好的班子和團(tuán)隊(duì),以此吸引一批志同道合的人。
第二個(gè)是正確看待個(gè)人的作用及他人的作用。一把手的價(jià)值就是把握方向不能走偏,但是我們現(xiàn)在很多一把手,經(jīng)常覺得我最能,誰(shuí)也不如我。對(duì)于企業(yè)來說,一把手的作用非常重要,企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力是你,障礙也可能是你,一把手必須對(duì)自己的能力有正確的認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià),千萬(wàn)不能覺得自己什么都懂,什么都能做,專業(yè)的事必須交給專業(yè)的人做,選好人才,用好人才,信任團(tuán)隊(duì),非常關(guān)鍵。
還有一個(gè),我今天為什么想好好講一講,就是覺得佛山的企業(yè)家跟華東相比,最大的區(qū)別就是思考未來的東西太少了。每一個(gè)企業(yè)都必須要思考明天該怎么走,一把手你整天要想的就是改變昨天,你不改變就一定沒有未來。有一句話叫“變是永遠(yuǎn)不變的”,過去走過的路徑基本上未來都得變。
過去40年,包括陶瓷行業(yè)在內(nèi)的中國(guó)制造業(yè)發(fā)展的最大法寶,就是裝備我們自己來搞,最終把它做到大產(chǎn)量、低成本、高效率,這是中國(guó)制造業(yè)發(fā)展的主線。但是走到今天不可能再往下走,這條路徑基本上走不動(dòng),未來沒有可以依賴的路徑。我們國(guó)家有一句話叫做“失敗乃成功之母”,但是我覺得更可怕的是“成功乃失敗之母”。過去很多企業(yè)家都取得了成功,但是如果你依賴過去的發(fā)展路徑不想改變,再往下走就可能走不下去,而且過去靠運(yùn)氣,甚至靠某種膽量掙的錢,后半輩子可能經(jīng)過“努力”把它賠光了,這是一個(gè)很正常的事情。
佛山企業(yè)家潛在的危機(jī),是想未來的東西還是太少,怎么樣能夠找到一條適合未來發(fā)展的道路?很多人因?yàn)橐活D飯、一個(gè)訂單就不去思考未來了,是不行的,要向華東地區(qū)企業(yè)家們學(xué)習(xí)。
一家企業(yè)能不能偉大,要看核心管理者有沒有一定的格局。企業(yè)和國(guó)家一樣,都是一個(gè)組織,格局決定結(jié)局,思路決定出路。如果一把手覺得什么都應(yīng)該是自己的,什么利益都是自己的,權(quán)利也是自己的,然后什么輝煌也是自己的,走到哪都是我很偉大,那么這個(gè)企業(yè)一定不能偉大!一定程度上說,小企業(yè)在做事,大企業(yè)在做人。核心管理者的境界必須要提升,因?yàn)楣芾碚咦鋈说恼軐W(xué)也會(huì)深刻地影響到企業(yè)。在某種意義上說,做企業(yè)不是在戰(zhàn)勝別人,而是在戰(zhàn)勝自己。
北京大學(xué)周其仁教授點(diǎn)評(píng):
邊程董事長(zhǎng)的演講給我的觸動(dòng)很大。改革開放以后,佛山制造的成就非常顯著。但是把時(shí)間尺度往前拉,把歷史看得遠(yuǎn)一點(diǎn),其實(shí)中國(guó)制造早在古代就很厲害。雖說中國(guó)是以農(nóng)業(yè)立國(guó),但是從今天全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來看,中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品在世界上并不怎么有名。中國(guó)古時(shí)候在世界上有名的就是制造。China就是瓷器的意思,還有海上、陸上絲綢之路,絲綢是非常具有獨(dú)到性的工業(yè)制造產(chǎn)品,瓷器也是工業(yè)制造產(chǎn)品。由工業(yè)制造而孕育出包括佛山在內(nèi)的中國(guó)古代“四大名鎮(zhèn)”。但回頭看還是充滿遺憾,現(xiàn)在留下來的只有工業(yè)制造產(chǎn)品出產(chǎn)的地名,卻沒有一家知名的商號(hào)、品牌留下來。我們今天所有的努力,我們祖先都努力過,但是為什么沒能留下一個(gè)好牌子,沒能留下在消費(fèi)者心目中會(huì)長(zhǎng)久起作用的影響力。這個(gè)事情值得我們?nèi)シ词 ?/span>
科達(dá)30年的發(fā)展經(jīng)歷是佛山企業(yè)的一個(gè)縮影,其經(jīng)驗(yàn)也值得其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。科達(dá)的企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)有幾點(diǎn)值得企業(yè)家們參考:第一是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略不可能都對(duì),但是至少要做到對(duì)的多一點(diǎn),要注重總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),不能重復(fù)犯致命性的錯(cuò)誤。第二是要有文化支撐戰(zhàn)略。不然遇到調(diào)整的時(shí)候隊(duì)伍跟不上,信任跟不上。第三是企業(yè)中做決策的“關(guān)鍵少數(shù)”非常重要。科達(dá)在面對(duì)低谷的時(shí)候,決策者的角色就非常重要,堅(jiān)持及提前布局才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出來?,F(xiàn)在面對(duì)新冠疫情及多重壓力,企業(yè)中誰(shuí)當(dāng)家長(zhǎng),怎么當(dāng)家,份量就顯出來了。
佛山民營(yíng)企業(yè)要努力走出家族制,親屬關(guān)系就一定可靠嗎?我們古代從整個(gè)國(guó)家來看都是按家族血緣關(guān)系組織起來的,為什么叫“國(guó)家”?國(guó)如果姓李,那就是李家的,是唐朝,國(guó)如果姓朱,那就是朱家的,是明朝??墒俏覀冞@種以“一家”來控制一個(gè)大的社會(huì),它內(nèi)生就不穩(wěn)定。不要認(rèn)為親情關(guān)系能做事,親情關(guān)系就是親情關(guān)系。雖然親情不可或缺,但是用親情去做事,從古代開始就發(fā)現(xiàn)不合適。中國(guó)歷史上的動(dòng)亂,一大半都是“國(guó)”當(dāng)家的最大家族里頭出了事,再?gòu)?qiáng)大的王朝兒子越多,越容易出現(xiàn)動(dòng)亂。
不靠親情靠什么?邊董剛才有一個(gè)詞很關(guān)鍵,要用共同的志向,不一定有親屬關(guān)系。不是親屬關(guān)系怎么能結(jié)成一個(gè)組織?我們要靠契約關(guān)系,要靠志同道合,要靠契約約束,建立基于共同目標(biāo)、戰(zhàn)略、紀(jì)律、契約的現(xiàn)代企業(yè)組織?,F(xiàn)代企業(yè)的信任可以比家族關(guān)系可靠。
現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)就跟古代的游牧業(yè)一樣,是走來走去的。工業(yè)革命,從英國(guó)發(fā)起,很快就蔓延到德國(guó),德國(guó)是后起的,美國(guó)是后起的。美國(guó)起來以后,要素價(jià)格都貴了,然后產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到日本,再到韓國(guó),再到中國(guó)臺(tái)灣,亞洲四小龍就起來了。接著中國(guó)改革開放,珠三角、長(zhǎng)三角就起來了。重要的是,這個(gè)邏輯沒有停下來,它還會(huì)走。越南、印度、老撾也是一樣的。當(dāng)前,中國(guó)企業(yè)應(yīng)該打入全球市場(chǎng),爭(zhēng)取更大的發(fā)展空間。我們的觸角、眼光和信息不要被疫情限制住,如果我們整個(gè)產(chǎn)業(yè)都是眼睛看不遠(yuǎn),耳朵聽不清,未來發(fā)展的很多機(jī)會(huì)可能就沒了。
面對(duì)新冠疫情等挑戰(zhàn),企業(yè)首先要為最壞的情況做好準(zhǔn)備,同時(shí)“向死而生”,練好以精益化為主的平常功夫;在平常功夫之外,企業(yè)中的“關(guān)鍵少數(shù)”還要練好拓展市場(chǎng)的“非常功夫”。
拿著世界地圖做事情,不要自我設(shè)限。企業(yè)創(chuàng)辦在佛山,不意味著產(chǎn)品只能賣在佛山,不意味著產(chǎn)品只能賣在中國(guó),沒有這個(gè)道理。
科達(dá)制造能夠殺出重圍,就是不局限在一個(gè)狹小的市場(chǎng)里頭,不斷擴(kuò)展市場(chǎng)的結(jié)果?,F(xiàn)代產(chǎn)業(yè)就是走來走去的,今天中國(guó)的企業(yè)家先殺出重圍的,有責(zé)任把我們的工業(yè)制造的能力、管理的能力帶到新的地方去,讓原來不能享受的人享受這種產(chǎn)品,這是這一代中國(guó)企業(yè)家的使命。如果沒有企業(yè)家,光有便宜的勞動(dòng)力,光有便宜的土地,就不能成就產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。